Reforzando el arma
Weapons and Warfare
B-36 "Peacemaker"
Una leyenda del general Curtiss LeMay se refiere al "ataque a Dayton". Después de hablar con sus comandantes y su personal, se dio cuenta de que "no valían nada". Lamentablemente, no se dieron cuenta de lo malos que eran, por lo que decidió mostrar ellos. Anunció una alerta, un esfuerzo máximo de todos los bombarderos SAC para llevar a cabo un ataque simulado en Dayton, Ohio. La huelga se realizaría desde una gran altura, por la noche en un clima pésimo, utilizando técnicas de bombardeo por radar. Según LeMay, ni un solo avión completó la misión como se informó. La historia de SAC no es tan condenatoria, pero señala que los resultados del ataque simulado fueron malos. Por ejemplo, de 15 aeronaves programadas en un grupo de bombas B-36, seis abortaron y otras tres fallaron en "caer" sobre el objetivo debido a un mal funcionamiento del radar. La historia fue la misma en varios otros grupos, y en otros aviones que lograron llegar al objetivo no pudieron regresar a sus aeropuertos y tuvieron que desviarse a otros lugares. La precisión de la focalización en los lanzamientos de bombas fue espantosa, con una distancia promedio de fallas de dos millas. LeMay había hecho su punto. El general entonces comenzó a desarmar el comando y rehacerlo. Las tres fuerzas aéreas numeradas fueron reorganizadas. Esto había sido necesario por algún tiempo: no tenía sentido tener un ala bomba en BAM MacDill en Florida asignada a la Décimo Quinta Fuerza Aérea, con sede en California. Las fuerzas aéreas también se habían organizado según líneas funcionales: la Octava tenía principalmente B-50, mientras que la Decimoquinta volaba en gran parte B-29; La Segunda Fuerza Aérea contenía todos los activos de reconocimiento. LeMay hizo las tres unidades compuestas con una mezcla de bombarderos muy pesados (los nuevos B-36 que vienen en línea), medianos (B-29 y B-50), un ala de reconocimiento y escoltas de combate. Esta reorganización de sentido común ahorró dinero, redujo el tiempo de comunicación y de viaje y permitió un mejor entrenamiento de combate.
En el nivel de base, el llamado plan de Hobson se implementó completamente en este momento en toda la Fuerza Aérea. En lugar de la designación de grupo estándar, un ala ahora se convirtió en la organización matriz en la base con dos grupos bajo ella: un grupo operativo de bombarderos, reconocimiento, combatientes, o una mezcla de los mismos y un grupo de base aérea que consiste en mantenimiento, suministro, administración, y personal financiero El comandante de ala, un coronel completo, estaba ahora al mando de todas las unidades necesarias para llevar a cabo la misión asignada. Al mismo tiempo, la Fuerza Aérea estaba introduciendo un nuevo sistema de gestión que implica a los controladores asignados a cada comando para ayudar a sistematizar los asuntos de planificación financiera y presupuestación. Justo detrás de estos individuos estarían las computadoras; La Fuerza Aérea presionó para su inclusión mucho antes que los otros servicios. Estas iniciativas no fueron obra de LeMay, pero las aceptó porque apelaron a su sentido de responsabilidad de mando y buena gestión.
Los problemas de personal se mantuvieron: cuando el cuartel general de la Fuerza Aérea impuso nuevos recortes, LeMay escribió con exasperación que las eficiencias que su reorganización estaba proporcionando "se lograrán solo a tiempo para ser canceladas por los recortes que su oficina propone". En verdad, los recortes y la escasez de personal Eran una preocupación de especialización. La cantidad total de personal en SAC estuvo cerca de la fuerza autorizada. Aunque no estaba a pleno rendimiento, la era debilitante de las unidades con menos de la mitad de sus complementos se estaba convirtiendo en un mal recuerdo. Sin embargo, la falta de personal especializado para el mantenimiento del radar, la electrónica y el motor siguió siendo problemática. A fines de 1949, por ejemplo, los problemas persistentes del motor B-29 causaron que la mayoría se conectara a tierra hasta que se pudieran obtener las piezas de repuesto y hacer las reparaciones. De manera similar, el B-36 estaba experimentando los problemas típicos de cualquier avión nuevo: motores, sistemas de escape, radares, sistemas de descongelación y fugas de combustible. Se instaló un sistema de "control de mantenimiento" a nivel básico que centralizaba las funciones de mantenimiento del vuelo para mejorar la eficiencia y permitía que un jefe de tripulación y un número limitado de mecánicos trabajaran en un solo avión. Se convirtieron en los "dueños" del avión y se esperaba que conozca y comprenda todas sus peculiaridades y problemas individuales, evitando así dificultades.
Vandenberg continuó insistiendo con LeMay, escribiendo en septiembre de 1948 que esperaba que las deficiencias señaladas en el informe Lindbergh se solucionaran rápidamente. Después de la primera parte del año, Vandenberg envió a Lindbergh de regreso a otro viaje de inspección. Su informe fue mejor que el anterior pero no por mucho. Comenzó diciendo: "El poder de ataque real de nuestra Fuerza Aérea es mucho menor que lo que indican su fuerza numérica y la calidad del material". Lindbergh citó un entrenamiento inadecuado y "desvío de la misión principal". Notó ejemplos de vuelo deficiente: "Yo estaba presente en dos ocasiones cuando un escuadrón B-29 de Inglaterra regresó a su base de operaciones en lugar de aterrizar en condiciones instrumentales, que eran los mínimos normales en la primera instancia y que bordeaban las VFR [reglas de vuelo visual] por debajo de 3,000 pies en la segunda instancia . El radar GCA [enfoque controlado por tierra] estaba operando ”. Muchos miembros de la tripulación del B-29 estaban" seriamente preocupados "debido a las altas tasas de accidentes en su grupo y la inexperiencia de algunos pilotos. Las condiciones de vivienda inadecuadas siguieron siendo un lugar problemático, pero observó que LeMay estaba trabajando en este problema. En general, SAC aún tenía un largo camino por recorrer.
LeMay podía entender este tipo de problemas y sabía que el trabajo arduo, más capacitación y mejores habilidades de gestión podrían resolverlos lo suficientemente pronto. Otros asuntos eran más serios y lo dejaban estupefacto. En noviembre de 1948, le escribió a Vandenberg que las dos bases de dispersión que visitó estaban en condiciones sorprendentes y "sin instalaciones operativas primitivas como torres de control adecuadas, ayudas de radio, iluminación nocturna, equipo de protección contra incendios, etc. Como somos responsables de dejar caer la bomba atómica, sostengo que ser incapaz de enviar aviones dentro y fuera de estos campos por la noche durante el clima marginal es ridículo ". Argumentó:" Debemos obtener la máxima prioridad para llenar los vacíos en nuestro programa atómico ". Fue una gran ayuda cuando Vandenberg puso a SAC y su eficiencia de combate en la parte superior de su agenda, pero no sucedió de inmediato. No fue hasta octubre de 1949 que el jefe de personal ordenó que "se proporcionaría la primera prioridad a aquellas unidades que comprenden la Fuerza de Golpe Estratégico". Esta medida se debió hace mucho tiempo.
Durante algún tiempo, los aviadores del Comité de Enlace Militar y el Proyecto de Armas Especiales de las Fuerzas Armadas se habían quejado de que la Fuerza Aérea no estaba tomando en serio sus responsabilidades atómicas. En enero de 1948, el General de División William Kepner dijo que el programa de energía atómica en la Fuerza Aérea era "enfermo". Instó a un programa de educación de servicio para que los aviadores comprendan la importancia de la misión atómica. También pidió una acción inmediata para "enunciar una política que otorgue a la guerra atómica una prioridad absoluta". Dos meses después, una junta presidida por el General Joseph McNarney emitió un informe sobre el tema casi brutal en su crudeza. Declaró que la Fuerza Aérea "no ha establecido planes estratégicos y operativos completos para llevar a cabo su misión de guerra aérea atómica estratégica". El servicio necesitaba definir su misión atómica principal y aclarar qué fuerzas, capacitación, equipo, apoyo logístico y Bases fueron requeridos para llevar a cabo esa misión. Tomando un golpe en el liderazgo, McNarney declaró: “Esto solo lo pueden hacer adecuadamente los principales funcionarios de planificación e inteligencia de la USAF, con la asistencia requerida de Air University, SAC, AMC [Comando de Material Aéreo], el Grupo de Armas Especiales y otros como puede ser necesario No es un trabajo del comité, ni un trabajo que se debe depositar en ninguna otra agencia de personal extracurricular ". Reiteró ese punto:" la guerra atómica debe convertirse en un asunto del Personal de Aire y del Comando, no relegada a una agencia como la Especial Grupo de armas ”. Lamentablemente, este informe llegó justo cuando la crisis de Berlín comenzó a desarrollarse, a la que pronto siguió el alivio de Kenney. Como consecuencia, los asuntos todavía se permitían a la deriva.
Al año siguiente, otro estudio, este presidido por el vicejefe, General Fairchild, llegó a una conclusión similar: la naturaleza central de los asuntos atómicos, y por extensión SAC, a la misión de la Fuerza Aérea. Poco después de este informe, Vandenberg emitió su declaración anunciando que SAC era la máxima prioridad del servicio. Esta fue una buena noticia para LeMay y su comando, pero un pronunciamiento fue solo el primer paso.
Lo que más preocupaba a LeMay, y en justicia era un problema reconocido por sus antecesores, era el de la precisión. Las puntuaciones de la bomba de la tripulación eran inadecuadas y debían mejorarse. En una carta del general Fairchild a Kenney a mediados de 1948, el vicepresidente había golpeado este punto con fuerza, señalando que los aviadores se habían vuelto complacientes con la precisión. El bombardeo estratégico consistía en poner bombas en el objetivo, pero demasiados aviadores dependían de las armas atómicas para resolver el problema por ellos. Fairchild argumentó que la escasez de armas atómicas significaba un enfoque "bombardero" para el bombardeo, como había sido el caso con bombas ordinarias, ya no funcionaría. En cambio, los comandantes necesitaban pensar en términos de tener un rifle con un cartucho y muy pocos hombres; La precisión con ese cartucho, la bomba atómica, era primordial. Fairchild concluyó con fuerza que "la precisión de una sola bomba será la medida del mérito de la precisión del bombardeo".
LeMay estuvo de acuerdo y recibió un impulso cuando los despliegues a Europa disminuyeron cuando finalizó la crisis de Berlín. En lugar de tres alas de bomba girando hacia Alemania y Gran Bretaña, solo se requerían dos. Pidió que se mantuviera este horario aligerado mientras SAC hacía la transición a B-36. Además, los ejercicios y despliegues en el Ártico se redujeron cuando el puente aéreo de Berlín estaba en progreso y no se restablecieron en su conclusión; la comprensión de que tales operaciones eran mucho más difíciles de lo que anticipaban los líderes aéreos. Los proyectos de mapeo también se redujeron, al igual que los simulacros antisubmarinos y los registros marinos. Todo esto significaba que SAC podía comenzar a enfocarse en su misión principal, que para LeMay estaba bombardeando con precisión en condiciones de guerra simuladas. Esto significaba que los objetivos de ejercicio se cambiaban con frecuencia, al igual que los puntos de objetivo, las altitudes y los encabezados de alineación, para evitar que las cuadrillas se familiarizaran demasiado con las rutinas de entrenamiento y, por lo tanto, obtuvieran puntuaciones inflables de bombas. Al mismo tiempo, las tripulaciones utilizaron estudios detallados de radar de ciudades de EE. UU. Como guías de capacitación. LeMay recordó estas encuestas como extremadamente importantes:
Lo primero que hicimos fue seleccionar Baltimore (la ciudad más parecida a las ciudades europeas) y Dios, no sé cuántos miles de imágenes (imágenes de alcance) teníamos desde todas las direcciones y todas las altitudes y ángulos de Baltimore. Entonces empiezas a hacer estas placas para el entrenador. Toma una fotografía e intenta distinguir cómo será el reflejo de las fotografías, elabora un plato y compáralo con la fotografía de alcance real. . . Y seguían mejorando, así que los platos eran bastante buenos. Hicimos una placa para todos nuestros objetivos en función de la fotografía que teníamos o de la información que tuviéramos. Entonces podrían hacer carreras en sus objetivos. Cada equipo tenía miles y miles de carreras en su objetivo con la información que teníamos, y teníamos mucha fotografía. Los alemanes habían fotografiado Rusia bastante bien hasta Moscú, y teníamos todo eso.
Además, se desplegaron destacamentos de puntuación de bombas de radar (RBS) en todo Estados Unidos utilizando sofisticados instrumentos de medición de viento y un radar para determinar la precisión de las caídas de bombas simuladas. El uso de unidades RBS aumentó dramáticamente bajo LeMay: en 1946 SAC registró 888 tiradas de bombas de radar; en 1950 ese número saltó a 43.722. Estos especialistas en radares también se dieron cuenta de que podían hacer más que medir resultados; podrían ayudar en el bombardeo de una tripulación. Durante la Guerra de Corea, estos equipos se desplegaron en Corea para ayudar a los B-29 en sus misiones de bombardeo.
Se estableció una "tabla de errores graves" para revisar los problemas de inexactitud de bombardeos y recomendar medidas correctivas. Las pruebas de preparación operacional se habían instituido a principios de 1948, pero LeMay volvió a enfocarlas para enfatizar el vuelo, el bombardeo con radar, la tasa de comisión de aeronaves y la capacidad de mantener un esfuerzo máximo durante un período de varios días. Este fue el nacimiento del temido ORI, las inspecciones de preparación operacional en las que los equipos volarían a una base de SAC sin avisar y le dirían al comandante del ala o división aérea que asumieran que la guerra había estallado y ejecutar la parte de la unidad del plan de guerra. LeMay esperaba que cada ala obtuviera un puntaje de al menos el 90 por ciento en estos ORI; en 1949 solo tres lo hicieron, mientras que otras seis obtuvieron una calificación justa y dos eran deficientes. El trabajo debía hacerse. Además, la competencia de bombardeos celebrada en junio de 1948 se institucionalizó y se llevó a cabo anualmente. Las tripulaciones de cada grupo de bombas lanzaron una serie de bombas simuladas desde 25,000 pies usando el radar. Los equipos ganadores volvieron a casa como héroes. La rivalidad entre las alas creció, y también la moral.
Sin lugar a dudas, los problemas de equipo fueron en parte responsables de los pobres puntajes de bombas endémicos en todo el SAC, y LeMay dirigió a su división de análisis de operaciones para analizar el problema. Al igual que durante la guerra, estos solucionadores de problemas con mentalidad matemática estudiaron la situación a fondo antes de concluir que el equipo de radar actualmente utilizado era deficiente; aunque las versiones más nuevas estaban mejorando, los radares realmente efectivos aún estaban en el futuro. Como resultado, “debemos continuar pensando en términos de personal y técnicas. . . y la mejora en lo sucesivo se derivará principalmente de la explotación y la concentración en muchos detalles a nivel de la tripulación, el comando y la sede ”. Según los analistas, el principal culpable era la consistencia. Las tripulaciones y los instructores utilizaron demasiadas técnicas y procedimientos; el SAC necesitaba estandarizar sus métodos. Esto se convertiría en un tema para el comando en los próximos años.
La iniciativa más importante para mejorar la precisión del bombardeo de SAC fue la Escuela de tripulación líder. LeMay había instituido tales programas mientras era comandante durante la Segunda Guerra Mundial y decidió replicar la práctica en SAC. Mientras era comandante de una división en Inglaterra, había notado que las tripulaciones nunca sabían a qué objetivo iban a atacar hasta la reunión de la mañana. Después se apresuraban a prepararse para la misión. Los navegantes y bombarderos necesitaban más tiempo. Comenzó a apartar a ciertas tripulaciones a un lado y les hizo dedicar todo su tiempo antes del vuelo para estudiar el objetivo, su topografía, puntos de referencia y características distintivas. De esa manera, si el clima fuera marginal sobre el objetivo, estas tripulaciones seleccionadas podrían elegir mejor sus puntos de mira y objetivos. Su técnica funcionó; Su división logró una mayor precisión, y pronto las otras divisiones aéreas adoptaron el mismo procedimiento.
En junio de 1949, LeMay estableció la Escuela de Tripulación Principal de SAC en la Base Aérea Walker, anteriormente llamada Campo Aéreo del Ejército de Roswell, en Nuevo México. Hay tripulaciones entrenadas juntas en un patrón estandarizado y uniforme. Cada ala envió tres tripulaciones a cada clase, donde la mayor parte del entrenamiento estaba en el aire, aunque se incluyeron académicos en el aula. La escuela tuvo un comienzo difícil: la mitad de la primera clase ni siquiera se graduó. Los problemas notados fueron el mantenimiento deficiente de las aeronaves en los aviones, especialmente los radares, y la inexperiencia de la tripulación. Aunque se les había dicho a las alas que enviaran a sus mejores tripulaciones, algunos comandantes aún no estaban convencidos de la utilidad de la escuela; enviaron personas que estaban disponibles y no necesariamente tropas de crack. Esa actitud pronto cambió. En el momento en que la escuela principal se había mudado a MacDill AFB en enero de 1950, ya estaba estableciendo una reputación. Cada clase se desempeñó progresivamente mejor, y después de ocho ciclos, los puntajes de las bombas habían mejorado en más del 50 por ciento. La intención era que estas tripulaciones regresaran a sus unidades e instruyeran a las otras tripulaciones sobre lo que habían aprendido, mejorando lenta pero notablemente el rendimiento de SAC.
En diciembre de 1949, LeMay impulsó otras promociones radicales de ideas. Se reunió con los generales Idwal H. Edwards (jefe adjunto de personal para el personal) y Vandenberg, convenciéndolos de que le permitieran promover a los miembros de la tripulación principal temporalmente "en el lugar" para el siguiente grado. Los equipos ganadores de la competencia de bombas también recibirían promociones. La intención era mejorar la moral, dar a todos un mayor sentido de propósito y competencia, y confirmar que SAC era la principal organización en la Fuerza Aérea. LeMay reconoció que esto causaría irritación dentro del servicio, por lo que dejó en claro que las promociones puntuales se basarían en el mérito y el desempeño sobresaliente continuo: "Tengo la intención de hacer un ejemplo del primer oficial que encuentro que se ha relajado ahora que ha hecho temporario capitán como miembro de la tripulación ". Si una tripulación no pasaba un vuelo de control, toda la tripulación perdería sus promociones puntuales. El primer año LeMay ascendió a 237 oficiales. En 1950, solicitó y recibió permiso para promocionar también a los oficiales de grados superiores.
Sin embargo, otros factores fuera de SAC siguieron siendo fuentes de angustia. En una de las muchas historias contadas sobre LeMay, durante una sesión informativa, un joven capitán se refirió a los soviéticos como "enemigos". El general supuestamente lo interrumpió y dijo: "Joven, los soviéticos son nuestros adversarios; La Armada es nuestro enemigo ”. Tenía algo de historia para creerlo.
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